Cadena de suministro y coste de las materias primas: ¿qué podemos aprender del bloqueo del canal de Suez?

No es una novedad: el buque Ever Given, el megacarguero que se quedó encallado el pasado 23 de marzo mientras recorría el canal de Suez hacia el Mediterráneo, ha bloqueado más de 380 buques y retrasado de manera considerable la entrega de sus mercancías, ocasionando daños de varios miles de millones de dólares.

Para resolver este bloqueo y no tener que estar parados en el Golfo de Suez, muchos cargueros han decidido echar machar atrás en dirección sur, hacia el Cabo de Buena Esperanza, pero añadiendo cerca de 29 días, y mayores riesgos, a su viaje hacia los principales puertos europeos.

No cabe duda que este incidente ha planteado una importante cuestión relativa a las infraestructuras y las vías de comunicación para el comercio, que siguen estancadas –lamentablemente– en el siglo XIX, cuando vieron la luz, precisamente, el canal de Suez y, poco después, su correspondiente americano en Panamá.

Dos grandes obras estratégicas de ingeniería en las que también participó, entre otros –solo para comprender la visión de futuro y el fervor de aquellos tiempos– , un tal Gustav Eiffel que, años después, habría completado la torre símbolo de París.

Afortunadamente, la noche del 28 al 29 de marzo, el carguero fue desencallado, liberando por fin la vía de comunicación.

Pero la pregunta sigue ahí: ¿tu cadena de suministro puede aguantar si se ve expuesta a un parón de tres o cuatro semanas?

Nos hemos acomodado demasiado, sobre todo por culpa de Amazon: hago clic, pago y al día siguiente recibo en casa el paquete. Y si hay retrasos de unos días, pues tampoco pasa nada.

Pero ¿qué pasa en cambio si en ese envío vienen componentes vitales para tu producción? ¿Qué pasa si, a causa de dicho retraso, te ves obligado a parar líneas enteras durante varias semanas, sin poder hacer nada, solo porque no te has creado suficiente almacén o no dispones de proveedores más cercanos?

No te queda otra que esperar y rezar.

Ese es el verdadero problema: este incidente ha sacado a la luz lo terriblemente frágil que es la cadena de suministro global.

Es verdad, una de las estrategias más utilizadas para mantener un nivel alto de liquidez es reducir el almacén, pero eso no quita tener que cerciorarnos de poder mantener nuestras empresas en funcionamiento y capaces de producir, incluso en situaciones de emergencia o de escaso abastecimiento.

Lo que está claro es que este incidente ha puesto de manifiesto los límites de la globalización y, como he escrito en mi artículo sobre la relocalización de empresas (que puedes leer AQUÍ), Europa y Norteamérica han cometido un error estratégico al confiar una parte demasiado amplia de su producción a países alejados geográficamente.

Mantener en el propio país el saber hacer, la producción y los principales proveedores ha demostrado ser una gran ventaja durante la pandemia de 2020 y, como si nos hiciera falta, el bloqueo del canal de Suez lo ha demostrado una vez más.

Recuerdo cuando, en los años noventa y hasta 2015, el mantra de los medios de información y de las asociaciones de industriales era que “la globalización es algo bueno y justo”.

Quizás, y aún más a la luz de lo acaecido, debamos hacer una reflexión.

Exportar la producción a países “emergentes” para aprovechar el bajo coste de la mano de obra puede que funcionara en aquellos años. El problema es que, mientras tanto, estos países se han transformado en verdaderas potencias económicas.

Piénsalo un momento: en estas semanas en las que Europa está todavía haciéndole frente al problema crucial de la producción y la distribución de vacunas para intentar salir de esta plaga, Asia en cambio está ya remontando, tanto que la mayoría de los cargueros para el tránsito de mercancías se concentra en el área de Asia y del Pacífico.

La situación, literalmente, se ha invertido: los países tradicionalmente “industrializados” se hallan ahora estancados en el drama de la pandemia y no pueden hacer otra cosa que observar cómo los países “exemergentes” han pasado de ser proveedores a verdaderos competidores, también por el acceso a las materias primas, cuyos costes siguen aumentando vertiginosamente.

En respuesta a todo ello, en Europa seguimos pensando en cerrar las plantas siderúrgicas, convencidos de que llevarse lejos los procesos de producción contaminantes sea la panacea para todos los males. En realidad, creo que hace falta invertir para modernizarlas y hacerlas más sostenibles, y menos contaminantes.

Piénsalo: de los 1850 millones de toneladas de acero en bruto producidas en el mundo en 2019, el 53 % procede de China, mientras que Europa y los países del Nafta, todos juntos, a penas llegan al 14,9 %.

Si pensamos en lo estratégico que es un activo de materia prima como el acero, fundamental para nuestras infraestructuras, la construcción y la automoción, nos damos cuenta de lo exigua que resulta la cantidad de ese escaso 14,9 %, ¡la cual no cubre ni de lejos nuestras necesidades!

Te planteo ahora una observación como fabricante de maquinaria industrial. ¿Sabías que las máquinas que me solicitan desde Asia, sobre todo desde China, son de las más automatizadas que diseñamos?

“Venga ya” –dirás– “¿no son esos los países en los que la mano de obra cuesta poco?”

Pues bien, en realidad ya no es así.

A día de hoy, también en estos países el coste de la mano de obra está aumentando, y las empresas, con gran adelanto y de manera estructurada, se apresuran a buscar soluciones.

Tal vez no lo sabías, pero esta tendencia es uno de los aspectos cruciales que han llevado a Alemania a ser la primera en introducir, en 2013, un plan de automatización 4.0.

La deslocalización (u off-shoring, en inglés) se estaba llevando saber hacer y conocimientos fuera de Europa, un proceso que ha continuado hasta la adquisición, en 2016, de la alemana Kuka (¡sí, la de los robots, precisamente!) por parte del grupo chino Midea.

Y es justamente la filosofía de la industria 4.0 la que nos enseña que una alternativa a la deslocalización sin embargo existe, y es la automatización inteligente de procesos.

Gracias a ella, el coste de la mano de obra se convierte en una variable de menor importancia en el marco de los costes globales de producción. Además, mantener cerca nuestro saber hacer y nuestra tecnología está revelando ser una decisión cada vez más acertada a nivel estratégico.

Estas son, pues, mis consideraciones.

La primera.

Adoptar la automatización en nuestras empresas significa pasar a ser mucho más competitivos a medio y sobre todo largo plazo en el mercado y, sin duda alguna, más atractivos para los clientes que se hallan más cerca de nosotros.

La segunda.

Encontrar proveedores, dentro de tu cadena de suministro, que abracen la filosofía de la automatización y la industria 4.0 para mejorar y hacer más eficientes sus propios procesos, hace que al instante esta se vuelva más segura y, en consecuencia, eventos como, por ejemplo, el incidente del carguero Ever Given resulten mucho menos relevantes para tu trabajo.

Los sistemas avanzados de manufactura son, de hecho, una de las nuevas tecnologías 4.0 identificadas por Boston Consulting. Y te adelanto ya una novedad: este verano saldrá mi nuevo libro, dedicado a la industria 4.0, a los sistemas avanzados de manufactura y al diseño de productos de chapa fina, un modo inteligente para fabricar productos de alta calidad utilizando menos materia prima.

¿El título? Think Thin.

No lo encontrarás en las librerías, sino solo en Dallan S.p.A.

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Andrea Dallan
CEO – Dallan Spa